As 4 verdades chocantes sobre conflitos na medicina (que ninguém ensina na faculdade)

O campo de batalha oculto nos corredores do hospital

A medicina é frequentemente vista como uma profissão de heróis em jalecos brancos, travando batalhas diárias contra a doença. Mas por trás das portas do centro cirúrgico e nos corredores movimentados, existe outro campo de batalha, um que raramente é discutido abertamente: o da interação humana. Hospitais e prontos-socorros são arenas de intensos conflitos interpessoais — "querelas, celeumas e balbúrdias" — que consomem energia, minam a colaboração e, em última análise, podem impactar o cuidado ao paciente. Esses não são meros desentendimentos; são sintomas de pressões sistêmicas, falhas de processo e lacunas na formação de competências não-técnicas que a educação médica tradicional ignora.

Este post não vai repetir os conselhos genéricos de comunicação. Vamos revelar quatro lições surpreendentes e contraintuitivas sobre como navegar e resolver esses conflitos na medicina, extraídas diretamente da experiência de médicos na linha de frente. Prepare-se para desaprender o que você achava que sabia.

As Lições Essenciais

1. A lógica invertida: por que médicos brigam para não ficar ou para ficar com um paciente

O primeiro choque de realidade é descobrir que a disputa pela titularidade de um caso muda radicalmente dependendo do ambiente. O conflito não é sobre a doença, mas sobre o sistema.

• No SUS: Com a demanda altíssima e a pressão por produtividade, o conflito frequentemente surge para não assumir um caso complexo. Equipes, muitas vezes jovens e sobrecarregadas, disputam para diminuir a carga de trabalho e ter "um paciente a menos para passar no bucho". A complexidade do paciente se traduz em mais trabalho, mais tempo internado e menos giro de leito.

  
  

• No Privado (Classes A/B): O cenário é "justamente oposto". Em hospitais de alto padrão, o conflito nasce da disputa pelo paciente. Um paciente de trauma, por exemplo, pode ter um "dono" — como um cardiologista que o acompanha — e a titularidade se mantém com esse especialista por razões que transcendem a clínica. A dinâmica é movida por incentivos financeiros e pela manutenção do capital social do médico assistente. Uma disputa sobre quem deveria realizar acessos venosos centrais, por exemplo, só foi resolvida quando um chefe ameaçou assumir os lucrativos casos do outro no sistema privado, mostrando que a alavancagem financeira, e não o raciocínio clínico, ditou a regra.

  
  

Essas dinâmicas revelam que os conflitos são moldados mais pelas pressões sistêmicas e financeiras do que pela condição clínica do paciente. É uma lição dura, especialmente para o jovem médico que sai da faculdade com uma visão idealizada da profissão.

É muito difícil para um residente aprender, porque ele aprende uma coisa na faculdade, e no mundo privado ele vai se deparar com um outro universo.

2. Para convencer, faça amigos: a surpreendente regra de ouro da persuasão médica

Em um ambiente onde todos são especialistas, como convencer um colega de que sua abordagem é a correta? A resposta não está apenas nos artigos científicos, mas na construção de alianças.

• Acolha a preocupação: Antes de refutar um colega bem-intencionado, a tática mais eficaz é descobrir e acolher sua principal preocupação. Se um clínico teme um sangramento ou um distúrbio eletrolítico, valide o temor dele e mostre, com dados, por que aquele risco está controlado. Ao descartar o maior medo do seu colega de forma empática, você desfaz o impasse.

  
  

• A primazia da amizade: A persuasão duradoura não vem de ideias, mas de relacionamentos. Gaste tempo para conhecer seus colegas fora do contexto clínico. Atos simples como "trazer um bolo" ou simplesmente conversar sobre a vida criam laços de confiança. Quando um colega passa a te ver como um amigo, e não como um adversário, ele se torna muito mais receptivo aos seus argumentos.

  
  

No entanto, essa abordagem, embora eficaz em nível individual, enfrenta uma crítica fundamental: ela não é sustentável. Como aponta outra perspectiva, se a resolução depende da amizade de um profissional específico, o que acontece quando ele não está de plantão? O sistema volta à ruína. A verdadeira solução, argumenta essa visão, não está em criar laços pessoais para contornar um sistema falho, mas em construir um sistema tão robusto que não dependa de amizades para funcionar.

Para você convencer alguém de algo, você não consegue convencer com ideias. Eu já desisti disso. É muito raro... você tem que ser amigo dela primeiro. Aí quando você é amigo, você consegue convencer alguma coisa.

3. A linha vermelha: a tolerância zero com a agressão física

Enquanto divergências de opinião são parte do trabalho, a agressão física ou verbal cruza uma linha inegociável. A resposta a esse tipo de evento deve ser imediata, protocolar e sem exceções.

• Resposta imediata: No calor do momento, "reagir não é uma opção". A prioridade é afastar o agressor do agredido. Se não for possível se afastar, a orientação é "engolir em seco" para não revidar, mas verbalizar de forma firme e imediata: "O que você acabou de fazer é inaceitável. Continuarei o procedimento por necessidade, mas vamos conversar sobre isso depois." Essa atitude demarca o limite sem escalar o conflito físico.

  
  

• Ação formal e inegociável: Após o evento, o caminho correto não é a conversa informal, mas a ação protocolar. A vítima deve fazer um boletim de ocorrência e comunicar formalmente todas as instâncias superiores: chefia do serviço, comitê de ética e supervisão da residência. A omissão não é uma opção.

  
  

• A consequência única: Para a agressão física, não há negociação, realocação ou conciliação. A única consequência aceitável é a demissão do agressor.

  
  

A agressão física não é apenas um descontrole; é a falência da competência mais fundamental para a prática médica colaborativa: a capacidade de gerenciar a divergência intelectual. Um profissional que recorre à violência demonstra inaptidão para o diálogo sob pressão, um requisito inegociável da profissão, tornando seu conhecimento técnico irrelevante naquele momento.

Se já for agressivo, tem que demitir. Não tem, não tem conversa, não tem realocação. Isso vai se repetir outras vezes. É inadequado.

4. O sistema precisa "quebrar": por que fazer o trabalho dos outros pode piorar tudo

Um dos conflitos mais comuns ocorre entre residentes e outras equipes sobre a responsabilidade de tarefas. A solução, surpreendentemente, não é "ser proativo" e resolver o problema.

• A armadilha do residente: É comum o residente, para garantir que as coisas aconteçam, assumir tarefas que não são suas — como coletar um exame ou transportar um paciente. Ele faz isso por medo, pois sabe que se a tarefa não for cumprida, "o chefe vai culpar o residente".

  
  

• A solução contraintuitiva: A atitude correta, por mais difícil que pareça, é não fazer a tarefa que não é sua atribuição. Esta lição é a antítese da solução puramente relacional. Ela argumenta que a gentileza individual que mascara uma falha sistêmica é, a longo prazo, mais prejudicial do que o conflito de curto prazo que expõe a verdade. Não fazer a tarefa não é insubordinação, mas uma forma de diagnóstico organizacional.

  
  

• Papel da liderança: Ao deixar o sistema "quebrar", o residente gera dados que expõem o gargalo do processo, forçando a gestão a enxergar e a tratar a causa raiz do problema, em vez de punir o sintoma. Essa abordagem exige uma liderança (preceptor, supervisor) que apoie o residente e direcione a cobrança para o setor correto, em vez de culpar o elo mais fraco.

  
  

A verdadeira eficiência hospitalar não vem do heroísmo individual de residentes sobrecarregados que apagam incêndios. Ela vem de um sistema funcional, com papéis claros e processos que funcionam. Mascarar as falhas do sistema com esforço pessoal apenas as perpetua, garantindo que o mesmo problema se repita no dia seguinte.

Da sobrevivência à construção de uma cultura melhor

As lições deste campo de batalha oculto revelam uma tensão fundamental na medicina: devemos investir em construir melhores relacionamentos para navegar em sistemas quebrados, ou devemos forçar os sistemas a quebrar para que sejam reconstruídos corretamente? A verdade é que ambas as abordagens são necessárias. A empatia e a construção de alianças são táticas de sobrevivência e eficácia no dia a dia, enquanto a coragem de expor falhas sistêmicas é a estratégia para a mudança cultural a longo prazo.

Ferramentas estruturais, como o "Huddle" — reuniões multidisciplinares rápidas que ajudam a "falar a mesma língua" ao alinhar equipes e definir atribuições —, são cruciais para prevenir conflitos sobre papéis e processos antes que eles comecem. Ao entender a lógica por trás dos conflitos, aprendemos a desarmá-los na origem. A pergunta que fica é: além de nos tornarmos profissionais tecnicamente melhores, o que podemos fazer, hoje, para começar a construir ativamente uma cultura médica onde a colaboração supere o conflito?